“我们选对了行业，在公务机领域，世界在看中国，而中国却在看民生租赁”。春风拂面的民生金融租赁公司董事长孔林山，洋溢之情不是没有道理。

　　翻开民生租赁2011年的大事记，满眼都是他们与各国际知名宇航公司签约、购机或结成战略合作伙伴的消息，90%以上的市场占有率，让全世界的公务机制造商们趋之若鹜。

　　而公司员工们对在2011年“第64届美国国家公务航空协会（NBAA）年会”期间发生的故事，津津乐道。世界领先的公务机制造商法国达索猎鹰公司（Dassault Falcon）白发苍苍的掌门人达索先生，为与孔林山共进晚餐，专程从法国飞赴拉斯维加斯，席间还将自己的孙子也是公司继承人介绍给孔林山。“这说明达索公司不仅看重与民生租赁目前的关系，而且对于与民生租赁长期合作非常重视和乐观。”一位亲历其事的员工这样解释。

　　这家成立于2008年的银行系金融租赁公司，通过发掘和经营细分市场，短短几年间，收获了资产规模超700亿元人民币、利润超8.5亿元的好成绩。

　　第一个“五年计划”即将接近尾声，孔林山带领的民生租赁将何去何从，既有市场如何巩固？新生的市场如何培育？真租赁业务如何实现？何时能带领公司完成上市？何时能真正引导公司国际化？这一系列的问题，考验着这位出身中央机关、以果敢创新著称的领导者。

　　“作为领导者，其他的能力可以弱一点，缺点也可以有一些，但必须要有战略眼光和战略布局能力。战略决定了企业前进的方向，决定了企业的发展高度以及最终的结果。”坐在本报记者对面，孔林山对未来战略布局了然于胸，向我们娓娓道来第二、第三个五年的蓝图。

　　细分为王

　　哪怕暂时牺牲规模和利润，也要做出细分市场的特色

　　《21世纪》：对银行系的金融租赁公司来说，如何做出自己的特色？

　　孔林山：最近，我们下决心哪怕暂时牺牲规模和利润，哪怕暂时让别人领先，也要做出我们的特色。比如航空领域，我们选择的公务机就是这个思路的体现。

　　对一个企业来说，我认为最值得骄傲的不是抢占市场，而是创造市场。我们最值得骄傲的一件事，就是关注并且开创了公务机这一细分市场。

　　公务机市场是航空的细分市场，在国外非常发达，有的飞机很便宜，才几百万，用户众多。我们到过阿拉斯加的一个小机场，跑道很简易，却停着几百架大大小小的飞机，包括水上机、陆地飞机、直升机等等。若做横向比较的话，美国公务机数量有10000多架，巴西也有3000架左右，中国大陆才100多架。这个市场的潜力非常巨大，但之前国内很少有人关注过这一领域，可以说，中国的公务机市场是民生租赁开创出来的。

　　现在，公务机市场不仅建立起来，而且非常火爆，短短两年多时间，国内公务机数量超过100架，其中我们就占据90%的份额，并且都与世界主流厂商成为战略合作伙伴。我们的话语权对湾流、达索、巴航等世界顶级公务机制造商的影响力非常大，因为他们把中国的公务机市场看做世界的未来，而把民生租赁看做中国的未来。

　　《21世纪》：长期来看，公务机这一细分市场抗经济周期波动能力如何？能否一直承担民生租赁核心业务的角色呢？

　　孔林山：细分市场就是做出产品的特色。我在内部一直讲，公务机业务我们已经做出了品牌和特色，但仅有此还远远不够。要再争取培育三五个与此相当的细分市场，那样的话，产品和业务就根本不用愁。中国的市场非常大，细分市场完全能够支撑租赁公司的健康快速发展。以公务机为例，未来十五年，公务机的需求量保守的估计是1000架，每架按3000万美元计算，市场规模就近2000亿元，这还不包括为之配套的基础设施、运营执管、维修保障等领域，这是非常了不起的一个大市场。依靠类似公务机这样的业务，风险可控又很有特色，产品特点又很鲜明，利润水平又好，足以支撑一个公司良性运转。公司的发展前景是非常可期的，如果再加上其他的细分市场，恐怕几个民生租赁都不够用。

　　我们已经提出按这个思路再细分出几个行业。比如船舶，原来我们做的是远洋运输船，现在关注更细的疏浚船或海工船市场。

　　《21世纪》：发掘和占领更多的细分市场，就是你常说的“3+X”模式？

　　孔林山：对，是这样的概念。“3”是指飞机、船和商业物业，其他大部分租赁公司都在做“X”类业务，“X”就是不知道做什么，或者是什么都做。我们是先立足于“3”，再从“X”里面找出并细分出适合做租赁的产品。

　　现在，很多租赁公司不知道做什么好，在没有定型之前，就从“X”里面要利润、要规模。所以，我们提出“3板块”和“X板块”要同时做，在利润生成模式明确并形成规模之后，再慢慢缩小，由“X板块”向“3板块”转移。将来“X”可能会越来越小，但目前还是要匹配好这两者之间的关系。

　　实际上，几年前我们提出要做中国最好的租赁公司的时候，凭的是一股子冲动和热情，觉得凭着民生银行的精神和文化，就应该成为最好的。但实践几年之后发现，当时的考虑并不准确，如果只是以租赁的“帽子”做简单的银行业务，单纯去追求规模和利润，虽然很容易，但注定没有生命力。只有当民生租赁的真租赁业务模式出来以后，所产生的利润和规模，才是长久的可持续的。

　　战略先行

　　“三步十五年”与“一个中心，六个基本点”

　　《21世纪》：今年是公司成立的第五个年头了，既定的目标已经提前完成，新的战略规划是不是也已经成型？

　　孔林山：民生租赁刚成立的时候，我提出 “三年要做成最好的租赁公司”。现在，我们已经做到了名列前茅。增资扩股完成以后，我们又做了新的思考，民生租赁应该有更高的要求和追求，光在中国领先还不够，还要争取在世界租赁业中有自己的地位，培育在国际竞争环境下的生存和发展能力。

　　初步设想是分三步走，简称“三步十五年”，把民生租赁办成具有世界影响力和可以参与世界竞争的租赁公司。第一步，也就是到2013年，主要任务是探索业务特色和盈利模式，初步确立民生租赁在中国租赁业的领先地位，资产规模超过1000亿，利润突破15亿；应该说这个目标已经快实现了。第二步，用五年的时间，到2018年，真正形成独特的核心竞争力和盈利模式，扩大资产规模并争取在A+H股市场上市，成为在亚洲领先的租赁公司，资产规模超过3000亿，利润超过50亿；第三步，再用五年的时间，到2023年，民生租赁初步实现国际化，积极争取并购机会，努力成为在世界范围内有一定影响，可以参与世界范围竞争的租赁公司，资产规模超过5000亿，利润突破100亿。

　　《21世纪》：可以说第一步是国内竞争问题，第二步是亚洲竞争问题，第三是世界竞争问题，那么从战略层面讲，除了你刚才说的产品细分及产品优化，还有什么是核心竞争力？

　　孔林山：我们一直都在思考，到底什么才是最好的租赁公司？应该怎么办？低水平的竞争，或是简单地追求规模、利润，不是长久之计。去年，我们花了四个月的时间组织全员大讨论，目的就是进一步明确未来的发展方向，提升公司的核心价值和核心竞争力，让每位员工心中有数。最后的结论是，民生租赁的核心竞争力应包括“一个中心，六个基本点”。

　　这“一个中心，六个基本点”是我们未来战略和整个公司核心价值的浓缩。“一个中心”是指创造符合中国和民生租赁实际的、独特的、难以复制的赢利模式，形成强大的可持续的利润生成能力。说直白一点，就是找到民生租赁独特的赚钱门道，结合公司产品的特点，发挥租赁的优势，把各个环节的赢利点挖掘出来并形成模式，不一定是世界最好，但要符合中国国情，也要符合民生租赁的实际情况。“六个基本点”包括专业化、国际化、打破资金的瓶颈、形成超常规发展、塑造强大的软实力以及独立生存能力。

《21世纪》：国际化是你们第三个五年要实现的目标，那么与国际一流租赁公司相比，你们的特长和短板分别是什么？

　　孔林山：作为中国的金融租赁公司，最大的优势就是拥有中国的市场，而且中国经济还处在繁荣期，经济总量和市场需求都非常大。欧美等国的租赁业虽然很成熟，但缺少市场，也缺乏对中国市场的了解，这正是我们最好的机会和最大的优势。当然弱势也很明显，就是专业性不足，租赁行业的人才、产品以及租赁技术还都处在积累的初期，差距还很大。所以，我们想利用中国市场的优势，把外国的人才、技术和经验等都引进来，尽快弥补我们的短板。

　　实现国际化是我们第三个“五年规划”的重点，要做到有国际竞争力，除了实现人才的国际化，还要实现资本国际化，有可能的话，将来会引入外资股东或境外战略投资者。实际上，现在一些投资者，已经对我们表示出极大的兴趣。

　　更关键的是业务布局的国际化。比如将来与飞机有关的分公司，看全球哪里税率低就注册在哪里，这也是国际上租赁公司的通行做法。要增强盈利能力，提高国际竞争力，也要充分利用外部的资源和环境优势，进行国际化的战略布局。其次还要实现资金融入的国际化，国际市场上哪里的资金便宜，我们就从哪里融资。还有，我们要把中国有优势的产品租赁到国外，提供金融服务，帮助中国产品走出去。

　　华丽转型

　　从政到商，我一直愿意接受挑战，做开创性的工作

　　《21世纪》：作为民生租赁的领路人，能否谈谈你从政到商的个人经历？

　　孔林山：我个人的经历比较简单。从中国政法大学毕业后，就只有两个从业经历。中央统战部十多年，民生银行十多年。刚进入中央机关的时候，机关里还有不少建国初期就开始从事统战工作的老同志，经历经验都非常丰富。我们这些新来的大学生被称为“三门干部”，即从家门进校门，从校门进机关门。在中央机关工作的十多年，中国经济体制改革、改革开放迈开了极其重要的步伐，经济发展热火朝天。一个“三门干部”多么希望能参与其中，投入到丰富多彩充满挑战的火热生活中去接受锻炼。费了九牛二虎之力，最终取得领导支持，满足了我的愿望。就这样，到了民生银行并扎根在了民生银行。

　　《21世纪》：在民生银行的十多年金融生涯，你最大的收获是什么？

　　孔林山：今年是我来民生银行的第14个年头了，去年是民生银行的15周年，可以说，我见证了民生银行高速发展的全过程，也做了几件事，就是清收不良资产、搞投资银行和创建民生金融租赁。

　　虽然在民生银行做过几个部门的负责人，资产保全部、资产管理部、投资银行部兼香港代表处首席代表等等，实际上主要就是干一件事：处置不良资产。本世纪初的那个时期，制约中国银行业发展的“拦路虎”就是不良资产，有人形象地将之比喻为埋在中国银行业内的威力巨大的定时炸弹，当时虽然民生银行成立时间不长，但同样受到这种炸弹的严重威胁。民生银行的清收团队，借鉴投资银行的思维和模式去经营处置不良资产，创造了用纯市场化方式解决化解不良资产的成功模式。不良资产不仅没有成为民生银行高速发展的累赘，还为民生银行赚了不少钱。这个团队，被喻为民生银行的特种部队。

　　《21世纪》：筹建民生租赁是你的主动选择吗？

　　孔林山：负责筹建民生租赁，对我来说实在意料之外；不仅如此，说实话当时还有些不太情愿。当时我负责的民生银行的投行业务，是中国商业银行开展投资银行业务的首批探路者，正干得热火朝天。我想，安排我筹建民生租赁，原因之一可能是因为我不太懂银行。实事求是地讲，不太懂是一个劣势，也是一个优势，银行经验少的同时，条条框框也比较少，没有思维定式。我不愿意干太程式化的东西，更愿意接受挑战，做些开创性的工作，虽然苦点累点，但开创性的工作会激发人的许多思考，也更有成就感。迈步走来，一路辛苦，一路风景。现在我真的已经十分喜欢这项工作了。

　　人本理念

　　我带团队的风格，最基本的就是充分信任和充分放权

　　《21世纪》：金融租赁行业，除了是资金密集型领域外，还是人才密集型产业，你怎么看待这个行业的人才问题？

　　孔林山：民生租赁成立的第一天，就发表了题为《不惜代价引人才》的新闻报道，因为人才对租赁公司的重要性更胜于银行。租赁公司的业务和盈利模式跟银行完全不一样，围绕租赁物的购买、运营、处置等各环节都有盈利点和各种盈利模式，实际上比银行的盈利点要多面也更广，但要实现这些盈利有一个前提，就是人才。每个盈利点的实现都需要专业人才来支撑。所以说，租赁生成的利润空间和盈利点比银行多，但各方面对专业人才的要求也比银行更高。

　　另一方面，人才也是看重企业品牌的，真正的人才要求比较多元，除了待遇外，更看重企业的前景和事业的认同感及良好的工作氛围。现在随着我们的品牌、规模和市场地位的提高，越来越多的人才愿意加入我们的团队。实际上，中国金融租赁业的人才仍然非常匮乏，租赁业介于金融服务业和实体产业之间，更需要复合型人才，现在我们放宽视野，将人才的吸收扩大到世界范围。

　　《21世纪》：那么民生租赁挑选人才的标准是什么？

　　孔林山：标准很明确，一是专业，二是敬业。首先，专业水平是基础。做飞机业务的必须懂航空，做船舶业务的必须懂航运。只有在行业里积累沉淀多年的经验，才能既有分析研究又有专业敏感度。

　　其次，敬业就是要有工作激情和职业操守。最近，我们组织骨干员工观看电视剧《亮剑》，民生租赁要崇尚这种文化，在最艰苦的条件下要有一种绝不示弱、敢打硬仗的精神。我认为，只有专业水平而没有工作热情的人，战斗力和贡献度都会大打折扣。金融和其他行业不一样，职业操守非常重要。金融是以产品为载体，靠信用做生意，所以做金融的人，职业操守和道德水平一定要很高。

　　《21世纪》：作为民生租赁的领导者，你如何带领并管理民生租赁这个团队？

　　孔林山：一个优秀的领导者，至少要具备三方面的能力，即战略眼光和战略布局的能力、坚韧执着的意志力和充分放手的能力。我带团队的风格，最基本的一条，就是充分信任和充分放权。我们公司的法人治理结构比较完善，董事会只管战略、文化、品牌和软实力，经营上的事就交给经营层去做，给予经营层充分的信任，只要按照既定的战略目标在前进，具体的业务怎么做，我从不过问。

　　目前，民生租赁聚集了一批优秀的人才，有中国的，也有外国的。我想，民生租赁对人才最大的吸引力还有两条，一是民生租赁的宏伟战略和广阔视野对大家的感召，在这里大家普遍感觉有目标有奔头。特别是公务机这类业务，使我们在国际市场上受到尊重，让大家受到鼓舞感到骄傲；另一方面的吸引力来自对员工的放手使用。在民生租赁，只要是人才，有一技之长，很快就派到重要岗位上去，给予其空间，放手让他们去发挥去创造。这一条，对一个能干事想干事的人来说是最重要最难得的。来源21世纪网)