从初创到行业领先，民生租赁仅仅用了五年时间。
　　2008年4月，民生租赁在北京挂牌成立。五年后的今天，民生租赁已成为亚洲最大的公务机租赁公司和国内最大的船舶租赁公司，其资产规模突破了1000亿元大关。2012年，民生租赁利润规模更是超过10亿元，位居行业第一。
　　亮丽的业绩是以民生租赁规范的公司治理作为支撑的。从成立之初，民生租赁就按照上市公司标准，设立了“三会一层”（股东会、董事会、监事会和经营层），董事会管战略规划，经营层负责运营执行，监事会则履行监督董事、高管职责。
　　正是这种良好的公司治理结构，造就了民生租赁稳健、可持续的发展理念。在业绩迅速提升的同时，公司也注重从“内”下功夫，构建严密的内控体系，夯实全公司的基础管理。
　　如今，民生租赁正处于“二五”开局之年。回过头去看，民生租赁应如何评估、总结过去五年的发展成果和经验？快速发展与风险控制之间，民生租赁如何平衡？其领先同业的深层次原因何在？近日，带着这些问题，记者专访了民生租赁监事长刘朝阳。
　　在刘朝阳看来，监事会为了更好地行使监督职能，应在公司制度、体制建设上起到推动作用，帮助公司打好基础，防患于未然。
　　刘朝阳还表示，民生租赁要全面推行标准化管理理念，而其核心在于回答好“3个W”：第一，what，要知道要做什么；第二，how，要知道如何去做；第三，who，要知道谁去做。
　　“民生租赁有一个理念，即对民生银行要依靠而不依赖。这种理念在股权结构上就有所体现”
　　问：上市银行中，民生银行的民营成分最高，公司治理结构最为完善。而民生租赁脱胎于民生银行，你如何看待这样一种大股东背景？2011年末，民生租赁进行了增资，引入了新的股东。你如何看待股权多元化给公司治理带来的改变？
　　刘朝阳：民生租赁成立之初，有两个股东：中国民生银行和天津保税区投资有限公司，中国民生银行绝对控股。民生租赁的很多规章制度、市场定位、客户资源等都是从民生银行移植过来的。
　　首先，民生租赁的几位高管，包括董事长、监事长、总裁均来自民生银行。其次，民生租赁的很多做法、理念、文化、风控等都传承自民生银行。可以说，民生租赁带有浓厚的民生银行气质，这是很自然的。正是由于具有银行的背景，金融租赁公司普遍在风险控制上做得较好，这和一般性的工商企业有较大差别。
　　成立伊始，民生租赁就按照上市公司的要求，构建了良好的法人治理结构。2011年，公司进行了首次增资，民生银行的股权有所稀释，但依然是绝对的控股股东。这种股权结构的变化，进一步促使民生租赁真正走向市场。民生租赁一直有一个理念，即对民生银行要依靠不能依赖。这个理念除了体现在融资融入、市场营销，更重要的是在股权结构上有根本体现。
　　问：对于初创的公司而言，生存是第一要务，因此业务开拓是重中之重。创业之初，民生租赁如何平衡积极营销与风险控制二者的关系？
　　刘朝阳：对于新公司来说，重要的是先打开局面，做出一定规模，生存下来。
　　由于中国的融资租赁行业仍处于起步阶段，刚成立的银行系金融租赁公司里大多数人没从事过租赁业务，只能从与银行类似的业务入手，选择的客户也大多是母行的老客户。这些客户的经营状况、评级情况、风险情况等信息，租赁公司都很清楚，便于控制风险。
　　事实上，相比于银行，金融租赁公司的风险控制也有优势，因其没有银行最难的两种业务：柜台业务和存款业务。此外，也没有分支机构，相对而言比较好管理些。
　　开业满三年时，民生租赁进行过一次全面的风险排查。这之后，公司每年都要出一个风险评估报告。前几年，公司保持资产零不良。2012年，由于宏观经济状况和行业景气变化等原因，公司也遇到了一两次风险事件，出现了一些不良资产。但金融机构本身是经营风险的行业，出现一点不良资产，也属于正常现象。
　　“为了更好地行使监督职能，监事会还应在制度、体制建设上起到推动作用”
　　问：租赁公司的监事会应该如何正确定位？
　　刘朝阳：民生租赁共有四个监事，其中包括两名职工监事，一名股东监事、还有一个监事长。我的理解是，监事会不能光坐着点评，为了更好地行使监督职能，还应在制度、体制建设上起到推动作用。
　　对于董事会议定的事项，监事会不要去干预和评论，不要打乱董事会的步骤和节奏，而应从正面推动。
　　问：民生租赁的资产、利润规模均位居行业前列，这些数据的背后一定有一个严密的内控体系和强大的中后台作为支撑。作为监事长，你对公司的管理和内控有什么建议？
　　刘朝阳：2013年是民生租赁的第六个年头，监事会提出了要做“管理年”的建议。公司已发展了五年，就要关注到一些深层次的体制问题，要静下心来，对内部控制做一次全面梳理。
　　具体做法不是大张旗鼓地发文件，搞运动式推行，而是要先找一两个部门进行试点，推行标准化管理。以资产管理部为例，这个部门花了一个星期，把各项管理活动按照不同的层级进行分类并细化，一算下来，这个部门总共有近60项管理活动。
　　推行这种标准化管理，一定要回答好三个问题：第一，what，要做什么；第二，how，如何去做；第三，who，谁去做。厘清这些问题后，再加上一条，即善于反思，经常回过头去看，不断进行调整。
　　一般的公司，常常发生人力资源和业务部门“打架”的情况，因为人力资源部门要控制人数，认为业务部门人太多；而业务部门则总喊缺人。这些部门都有道理，孰是孰非很难判断，原因就在于缺少明确的标准。若能做到标准化管理，把工作事项列清楚，定岗、定编、定责、定价，问题就很好解决，管理水平也能上去。
　　先从单个部门内部开始，把部门内的每一项具体活动描述好，形成一个个流程图，每个流程、环节对应规章制度和具体要求。各个部门的流程图连接起来，最终形成一个企业地图。把这些内容全部嵌入IT系统之中，从而达到标准化管理。
　　过去的银行是典型的部门银行，按部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务，但在流程银行的理念下，银行更注重突出核心业务流程，讲求安排好流程中具体环节的输入、输出，实现环节之间的无缝对接。民生租赁希望能借鉴流程银行理念，并运用到公司的内部控制上去。
　　问：上市银行少则数万人，多则几十万，分支机构也遍布全国，流程银行建设似乎很有必要。但金融租赁公司往往只有一两百人，为何要超前推行流程管理？
　　刘朝阳：民生租赁发展已满五年，积累了一定经验，具备了提升管理模式的基础。现在公司也有100多名员工，正是推行深度管理的时候，一定要抓紧做，不能拖。此时不做，等机构庞大后再做就更困难了。
　　“企业规章制度的最高境界就是要做到像交通规则般易辨识，好执行”
　　问：2012年末，民生租赁启动事业部改革，成立飞机、船舶租赁事业部，成为准法人机构。事业部的改革将给民生租赁的管理、内部控制带来哪些变化，监事会如何应对？民生租赁的第二个五年，如何进一步推动公司稳健发展？
　　刘朝阳：从公司的层面看，如何控制风险、做好内控是很重要的。对此，监事会认为，应主要管好两个方面，一是管资本，二是管标准。
　　资本方面，对于租赁公司来说，资本是稀缺的。在实践中要学会资本管理，管好了资本，也就管好了规模、利润，公司认为哪些业务需要重点支持就可以在资本上适当倾斜，多分配一些。
　　标准方面，就是要定好标准，各个部门按照标准行事。比方说，企业的人员质量、数量如何控制，都要靠标准。企业的内部管理概念大于风险管理，把内部管理基础打扎实之后，风险就相对好管理。
　　问：2013年是民生租赁第二个五年计划的开局之年，你认为要推动公司的健康发展，应该在哪些方面发力？
　　刘朝阳：从监事长的角度讲，就是要帮助经营层搭建好基础管理框架。这个框架很重要。
　　构建基础管理框架，目的在于提升公司的运作效率和内控水平。金融租赁公司往往过于倚重业务营销人员，一个人出去拳打脚踢。而民生租赁的调整方向就是要像美国军队一样，表面上是一个业务人员在营销，其实后面有一个强大的中后台在支持。让每位员工都得到相应的系统支持。
　　要做好基础管理，不能只是埋头制定一些华而不实的规章制度，关键是制度的执行力问题。制度的效用取决于制度的执行力，而提高执行力，就必须从源头抓起，规章制度须清晰明了，易执行。
　　企业规章制度应该向交通规则学习。因为交通规则的标识非常简单明了，容易执行——红灯停，绿灯行。企业规章制度的最高境界就是要做到像交通规则般易辨识，好执行